Il beauty care si divide in due: lusso da un lato, risparmio dall’altro
Il settore cosmetico globale vale oltre 600 miliardi di euro e continua a espandersi, ma al suo interno si sta consumando una trasformazione silenziosa e profonda. I consumatori sembrano aver abbandonato la via di mezzo: acquistano prodotti d’élite oppure cercano il prezzo più basso possibile, lasciando deserto il territorio che un tempo era occupato dai marchi di fascia media.
È il cosiddetto effetto clessidra, un fenomeno che Giuseppe Francioni, direttore business development di Bolton Group — multinazionale italiana a conduzione familiare con base a Milano e un portafoglio di circa sessanta marchi tra alimentare, cura della casa e cosmetica — descrive con precisione chirurgica. A confermarlo anche i dati di McKinsey: nello skincare e nel make-up, la quota combinata di mass market e masstige è cresciuta di quattro-cinque punti percentuali negli ultimi cinque anni.
Sul fronte opposto, il lusso e l’ultra-lusso non conoscono flessioni, nonostante la pressione inflazionistica. E nel mezzo proliferano i cosiddetti dupes, ovvero le imitazioni dichiarate di prodotti premium, ormai sdoganate culturalmente anche tra i consumatori più giovani.
Come sopravvive un brand storico senza tradire i propri fedeli
Per i marchi con decenni di storia alle spalle, navigare questa polarizzazione è una sfida doppia: restare riconoscibili senza apparire ancorati al passato. Francioni individua alcuni principi guida che ha maturato nel corso della sua esperienza.
- Non toccare il nucleo identitario: il purpose del brand e i suoi codici visivi e valoriali fondamentali sono intoccabili, perché sono ciò che genera fiducia nel tempo.
- Dosare il cambiamento: molti professionisti del settore applicano una sorta di proporzione aurea — mantenere il 70% di ciò che è familiare, innovare il restante 30%.
- Puntare sul legame intergenerazionale: un brand capace di parlare a più generazioni contemporaneamente acquisisce una dimensione iconica che supera le mode contingenti.
Un esempio evocativo? Francioni cita Jovanotti: quando a un suo concerto tre generazioni cantano insieme canzoni di epoche diverse, si crea qualcosa che trascende il tempo. Lo stesso vale per un marchio di cosmetica che riesce a essere percepito come attuale da una madre e dalla figlia adolescente.
Regolamentazione e Svizzera: un mercato piccolo ma di valore
Il settore del personal care è tra i più esposti alle pressioni normative: microplastiche sotto osservazione, ingredienti in revisione, requisiti di packaging sempre più stringenti. Per un gruppo come Bolton Group, attivo in mercati con quadri regolatori diversi, la Svizzera — esterna all’Unione Europea — rappresenta una variabile complessa.
Francioni segnala un paradosso che sta emergendo nei team di ricerca e sviluppo: se fino a qualche anno fa la maggior parte delle risorse era dedicata all’innovazione vera e propria, oggi una quota crescente viene assorbita dalla gestione della conformità normativa. Il rapporto si è quasi invertito. In questo contesto, le differenze regolamentari tra Paesi possono diventare un ulteriore fattore di frammentazione per le aziende internazionali.
La Svizzera rimane comunque un mercato prioritario per Bolton Group, non solo per la sua capacità di generare valore per singola confezione — superiore alla media — ma anche per la vicinanza geografica e culturale con l’Italia. Tuttavia, Francioni avverte: se le asimmetrie normative non verranno gestite con attenzione, la situazione potrebbe diventare meno favorevole nel medio termine.
Le private label di Migros e Coop: concorrenti o partner?
In Svizzera, la forza delle insegne della grande distribuzione organizzata è senza pari rispetto ad altri mercati europei. Migros e Coop hanno sviluppato gamme a proprio marchio di qualità sempre più elevata, che competono direttamente con i brand industriali. Eppure Francioni non vede questa dinamica come una minaccia esistenziale, a patto che i marchi sappiano fare il loro mestiere.
Il concetto chiave è quello di affordable indulgence: il consumatore contemporaneo cerca piccoli momenti di gratificazione attraverso prodotti di qualità percepita alta ma con un esborso contenuto. Le private label hanno saputo intercettare questo bisogno. Ma proprio per questo, i brand industriali devono chiedersi quale valore aggiunto reale riescono a offrire rispetto all’etichetta del distributore.
La relazione tra produttore e retailer, che è contemporaneamente cliente e concorrente, può risultare vincente per entrambi — ma solo se al centro viene posto il consumatore e se l’obiettivo condiviso è far crescere i consumi complessivi, non erodere le quote altrui.
Il Ticino come laboratorio per i brand premium
Guardando all’orizzonte del 2030, la crescita di Bolton Group si giocherà su tre piani simultanei: espansione geografica, acquisizioni mirate e sviluppo di nuove categorie di prodotto. La crescita organica resta la priorità, perché è l’unica che garantisce longevità ai marchi. Ma le operazioni di M&A restano uno strumento irrinunciabile per accelerare la presenza nei mercati strategici.
In questo scenario, il Ticino assume un ruolo insolito ma interessante. Per un’azienda italiana che guarda alla Svizzera, il cantone di confine può funzionare da banco di prova per i brand premium: un territorio dove misurare il livello di valorizzazione possibile, testare la sensibilità verso i temi della sostenibilità e accedere a un ecosistema accademico e tecnologico di qualità.
Non un mercato di massa, dunque, ma un hub strategico dove sperimentare prima di scalare. Una visione che riflette l’approccio complessivo di Bolton Group: crescita misurata, attenzione al valore di lungo periodo, rispetto per la storia dei propri marchi. In un mercato che premia gli estremi, la vera sfida è trovare una posizione che non sia né lusso irraggiungibile né semplice convenienza, ma qualcosa di più complesso: rilevanza duratura agli occhi del consumatore.
